Vägen från magen till huvudet – om AIK Fotbolls digitaliseringsstrategi

Bild: AIK Fotboll

Sedan 2018 har AIK Fotboll utformat och arbetat efter en digitaliseringsstrategi. Syftet är att öka de kommersiella intäkterna. I texten nedan beskriver vi bakgrunden till strategin och arbetet som föranlett oss till att ta fram den. Samt hur vi ska kunna använda den för att den ska tjäna sitt syfte – att öka våra intäkter. För även om vi kommit en bit på vägen är det fortfarande långt till målet, skriver Fredrik Söderberg och Tobias Larsson som arbetar för AIK Fotboll.

OM MAGKÄNSLA

De vanligaste frågorna och synpunkterna vi får till AIK Fotboll, och som inte är av sportslig karaktär, brukar beröra hur vi ska öka våra publiksiffror. Vi har traditionellt sett varit duktiga på att prognostisera försäljningen till en specifik match och vi har också över tid skapat oss en större insikt i det förväntade bortfallet från biljettköpare och årskortsinnehavare vilket har inneburit en mer trovärdig kommunikation kring försäljningssiffror i relation till faktiskt publiksiffra. Men att förklara vad vi kan göra för att förändra köpbeteenden har vi haft svårt med. Eller huruvida det prognostiserade resultatet verkligen är den maximala potentialen. Det kan helt enkelt bero på att vi alltid gör saker på samma sätt om och om igen.

Det har aldrig saknats idéer för att öka våra publiksiffror, vare sig det är vi själva som kommit fram med dem eller om de presenterats av AIK:are utanför kontorets väggar. Många riktigt bra, andra goda men svåra att genomföra. Gemensamt för idéerna är att de bygger på det engagemang som AIK:are själva känner för klubben kombinerat med viljan att utveckla oss. Det är en otrolig styrka vi som klubb besitter och någonting vi tjänstemän värderar högt. Många av de idéer vi sjösätter har på ett eller annat sätt sprungit ur en supporterinteraktion (även vissa delar av digitaliseringsstrategin faller inom den ramen). Det vi däremot behöver utveckla är att arbeta med engagemang och idéer på ett mer faktabaserat sätt. Helt enkelt för att vi ska fatta bättre beslut och få maximalt utfall av de idéer vi förverkligar och sjösätter.

Det vi pratar om här är magkänsla. När vi tidigare har sagt att vi ”vet” varför någonting förhåller sig som det gör (t.ex. vi vet att det bästa för barnfamiljer är att spela på söndagar kl 15.00, vi vet att det kommer färre till våra matcher om det regnar, vi vet att sportsliga resultat från tidigare omgångar säljer fler biljetter) så är det en uppfattning vi skapat oss baserat på den erfarenhet många inom AIK:s tjänstemannaorganisation skaffat sig genom åren. Det ska inte ringaktas, erfarenheten är ett bra verktyg för beslutsfattande, speciellt i situationer som är under tidspress. Samtidigt finns risken att missa andra intryck och att avstanna i utvecklingen, hur omedvetet den än må vara.

När vi under utvärderingsarbetet efter säsongen 2018 ställde oss frågan hur vi kunde utveckla vår kommunikation så att den lättare drev försäljning av årskort och biljetter insåg vi att vi inte hade några givna svar. Vi är generellt sett duktiga på att mäta aktivitet kontra utfall kopplat till merchandise, men när det kommer till matchintäkterna (som oftast har en längre försäljningsfas) fann vi oss själva prata i termer om ”det borde bero på att vi gjorde så här” eller ”det är säkert på grund av detta”.  Antaganden och gissningar vi faktiskt inte kunde föra i bevis. Där och då kom vi till en insikt som var lika viktig som obehaglig. En insikt som blev till en kompass för det arbete som sedermera kom att kallas för vår digitaliseringsstrategi. Insikten var: vi vet ingenting!

OM DIGITALISERING

Ordet ’digitalisering’ kan med goda skäl avfärdas som ett modeord. Likt termer som CSR, hållbarhetsarbete eller ’spela i shape’ har begreppet uppkommit som ett svar på människors vilja att förenkla och konceptualisera tillvaron. Men just eftersom människors tankar är frikopplade från varandra skiljer sig också termens betydelse mellan individer. Det AIK Fotboll menar när man talar om digitalisering, vilket också ligger i linje med den digitaliseringsreform av elitfotbollen som SEF arbetar efter, är att utnyttja data så effektivt som möjligt för att nå kommersiell framgång. Det är knappast en kitchig ’tagline’ som kommer till sin rätt i en reklamkampanj, men den förtydligar i sin torftighet vad det rör sig om.

Ett annat, aningen lättsammare, sätt att säga det är att vi går från att ha arbetat med magkänsla till att jobba med tankar, idéer och matematik. En väg från magen till huvudet helt enkelt.

Första steget var att göra en digital inventering. AIK Fotboll förfogar redan över en stor mängd användbar data. Utöver de dryga 412 000 följare vi har i våra egna kanaler på sociala medier, i kombination med de ca 5,5 miljoner unika sidvisningar aikfotboll.se har under ett år, får vi in data via vårt biljettsystem och e-handelplattform. Totalt har AIK Fotboll tillgång till över 130 000 kontakter för bearbetning.

Men data behöver inte vara personbunden. Vi har också information om våra publiksiffror, datum och tid för våra matcher, tid för biljettsläpp, matchresultatet samt vilket väder det var vid det tillfälle matchen spelades. Vi kan också mäta AIK:s och motståndarlagets form eller mediala attityder kring AIK i anslutning till match.

All denna data är potentiellt intressant för oss för att bättre förstå hur vi kan öka våra publikintäkter, men också bli mer träffsäkra i våra prognoser. Kan vi sammanfoga delar av både personlig data och mer omständighetsdata uppkommer mönster vi kan dra slutsatser ifrån. Det gör oss till bättre beslutsfattare och skapar mer intäkter för AIK Fotboll.

STRATEGISK PROCESS

Processen att omvandla rådata till kommersiell framgång ser ut enligt följande:

För att öka förståelsen är det viktigt att ge insyn i vilken roll respektive steg spelar i sin näringskedja.

Datainsamling

Det första steget – datainsamling – är den process som till stor del beskrivits tidigare. Vi har, som nämnts, många olika datakällor och utmaningen är snarare att spara all dessa data på ett och samma ställe. Först då kan vi ta oss vidare. Ett tidigt steg för oss var att centralisera all inkommen data i ett nytt CRM-system (CRM = Customer Relationship Management). Det system vi valt kombinerar lagring av kunddata med automatiserad marknadsföring vilket vi senare i processen kommer visa är ytterligare en viktig beståndsdel för oss.

Dataanalys

Det andra steget, dataanalys, bottnar i att se samband mellan de olika datakällor vi har tillgång till. Den här delen av processen är otvivelaktigt den viktigaste. Har vi tillgång till data, hur stor eller liten den än må vara i omfång, tjänar den ingenting till om vi inte kan sätta den i olika sammanhang och vidare dra slutsatser från den.

Under hösten har vi arbetat med en grupp utomstående experter på just detta område. Resultatet har landat i en förstudie kring hur AIK Fotboll kan arbeta mer systematiserat med dataanalys, vilka verktyg som finns tillgängliga och hur vi kan utläsa olika slutsatser av de analyser som görs. Ett roligt tillägg är att Jesper Nyholm har, under sin rehabilitering, varit en del av den här gruppen från klubbens sida. Jesper har varit en ovärderlig resurs i att sammanställa rådata för expertisen att arbeta med, ett rätt tidskrävande arbete som annars hade gått ut över de ordinarie arbetsuppgifterna från AIK:s kommunikationsavdelning. Ett fint exempel på hur vi dels kan nyttja spelare i rehab-träning för klubbens bästa samtidigt som vi får möjlighet till att verkställa arbetsuppgifter med längre perspektiv än endast vår dagliga verksamhet.

Förstudien gav oss också flera intressanta insikter. Exempelvis är måndagskvällar betydligt mer välbesökta än vad magkänslan innan hade sagt oss. Vi kunde också konstatera att matcher mot IF Elfsborg förefaller vara mer resistenta mot yttre påverkan än andra motståndare. Faktorer som speldatum, väder eller tabellplacering påverkar inte dessa matcher i samma utsträckning som exempelvis matcher mot Kalmar FF.

Segmentering och kommunikation

När vi väl samlat in data, tvättat och analyserat samt dragit olika slutsatser är det dags för att omsätta detta arbete i kommersiell hantering. Det första vi gör är att segmentera våra målgrupper utifrån de olika parametrar vi har till vårt förfogande. Denna segmentering har till syfte att vi ska kommunicera med riktade budskap till olika målgrupper för att få ut så stark effekt som möjligt. Ett exempel:

Vi tänker oss en match mot ett motstånd av svagare publik karaktär en lördag i början av september. Ett par dagar före matchdagen konstaterar vi att vi sålt ungefär 15 000 biljetter. Vi utgår ifrån att vi kommer att sälja ytterligare ett par tusen biljetter, men vi vet också av erfarenhet att vi har ett bortfall rån våra årskortsinnehavare. Publiksiffran ser med andra ord ut att landa på ca 15 – 16 000 åskådare.

Innan vi påbörjat arbetet med digitaliseringen hade vi med största sannolikhet riktat ett generiskt utskick till biljettköpare från tidigare matcher. Budskapet skulle således vara detsamma oavsett vem mottagaren är, hur ofta han eller hon brukar gå på matcher eller vilken läktare personen föredrar att köpa till. Effekten av en sådan aktivitet är inte alls lika stark som om vi istället skulle arbeta med att rikta budskapet för olika målgrupper.

Vi har information om samtliga biljettköpare till AIK Fotbolls hemmamatcher sedan 2015. Det första vi gör i en sådan här aktivitet är naturligtvis att ta bort de biljettköpare som redan köpt biljett till den match vi vill marknadsföra. Resterande biljettköpare grupperas efter den sektion personen oftast köper biljetter till. Dessa grupperingar kallar vi segment. Låt oss mer detaljerat begrunda två av dessa segment närmare: Familjeläktaren och Norra stå.

Ett faktum vi kunnat utläsa ur vår dataanalys är att biljettköpare till Familjeläktaren inte bara köper sina biljetter senare än andra segment utan också är mer väderberoende. Genom en snabb väderleksprognos kan vi därför rikta kommunikationen annorlunda än till andra sektioner. Marknadsföringen av matchen handlar kanske mer om att det förväntas vara 18 grader och sol på lördag än att entréerna öppnar 75 minuter innan matchstart.

Publiken till Norra stå köper också relativt sent i relation till matchen. Här har vi också kunna utläsa att supportrar i större utsträckning köper singelbiljetter än andra läktarsektioner. Rätt logiskt då en biljettköpare inte är beroende av specifika platser för att kunna gå tillsammans med dina vänner. Utmaningen för oss är att vi får arbeta hårdare för färre antal sålda biljetter än annars. Samma kommunikationsinsats mot Östra långsidan ger ett snittköp om 2,7 biljetter medan Norra stå ger 1,8. Vi får alltså ut 50% högre publikeffekt av kommunikation riktat till Östra långsidan än Norra stå.

Hur kan vi utnyttja den insikten? Exempelvis genom att skapa en kampanj där biljettköpare till Norra stå uppmanas att samla ihop vännernas biljettköp från en person. För varje steg i femtal (5, 10 eller 15 biljetter) skänker AIK Fotboll en given summa till AIK Tifo.

Ovan har inte omsatts i praktiken då analysarbetet och insikterna växt fram först under hösten 2019, men de kan med fördel stå som exempel på hur vi skulle kunna omsätta insikter med ett bättre kommersiellt resultat genom segmentering och riktad kommunikation.

I den digitala strategin ingår också att all marknadsföring vi gör i grunden ska vara digital. Det måste få finnas undantag, exempelvis när vi samarbetar med PRO till pensionärsmatchen, men som standard är vi digitala. I första hand använder vi oss av de kanaler vi själva förfogar över, i andra hand köper vi annonsering i sociala medier. Våra egna sociala konton är navet i vår marknadsföring och kan vi lägga våra resurser till att rekrytera fler följare kommer vi få högre effekt till en lägre marknadsföringsinsats.

Konvertering

Det sista, tillika avgörande, steget i vår process handlar om att konvertera potentiella biljett- och årskortsköpare till att faktiskt handla. Har vi gjort arbetet rätt borde konverteringen ge högre utslag än tidigare och vi kan på så sätt bedöma resultatet av våra insatser. Men det finns också andra värden som förenklar konverteringen. Allt från hur köpflödet på hemsidan fungerar till hur vi exponerar erbjudande genom till exempel annonsering i sociala medier.

Här finns en intressant jämförelse med vår sportsliga verksamhet på herrsidan. Genom en historisk tillbakablick kan vi ödmjukt konstatera att herrlaget professionaliserades i ett tidigare skede än sportkontorets verksamheter. Det här är ingenting unikt för AIK Fotboll utan gäller troligtvis för samtliga svenska elitklubbar. Snarare sticker AIK ut genom att ha tagit fler steg framåt än många andra och snarare minskat gapet kraftigt det senaste decenniet.

Det vi kan lära oss av herrarnas sportsliga verksamhet är hur de konsekvent arbetat med data i sin planering. Alltifrån att kartlägga motståndare till att mäta utveckling av prestationer. Förberedelsearbetet är minutiöst för att ingjuta en trygghet i laget och tränarstaben när det väl är dags för match. På samma sätt kan vi dra paralleller till digitaliseringen. Väl framme vid det sista avgörande momentet, att spela matchen, ska det inte falla på att man är oförberedd. Och konverteringen är ”vår” match. Vi har gjort allt vi kan och till slut får vi trycktesta arbetet mot våra supportrar där resultatet kan mätas i huruvida vi når våra målsättningar eller högre. Vi har haft stor nytta av sportens processer i vårt eget strategiska arbete.

FOKUSOMRÅDEN OCH UTVECKLING

För att vår strategiska process ska få så hög verkningsgrad som möjligt krävs att vi riktar resurserna dit de ger bäst effekt. Vi har inför 2020 identifierat tre fokusområden:

DATAANALYS – SUPPORTERATTITYDER – AUTOMATISERAD MARKNADSFÖRING

Inom dataanalys handlar det om att fortsätta det arbete som redan påbörjats. Vi upplever att vi endast skrapat på ytan av den potential vi besitter med hjälp av att analysera all tillgänglig data. Det finns andra fotbollsklubbar, både i Skandinavien och i övriga Europa, som arbetat med liknande studier. Vår plan är att besöka några av dessa för att också lära oss mer om vilka möjligheter som finns att omsätta dataanalys i praktiken.

För området supporterattityder arbetar vi med att implementera publikenkäter efter respektive match för att på så sätt kunna följa resultat av eventuellt förändringsarbete, att tidigt identifiera och kunna korrigera negativa upplevelser i samband med våra matcharrangemang samt att på ett enkelt sätt samla in ny data kring biljettköpsbeteenden.

Automatiserad marknadsföring är det fokusområde vi kommit längst inom. Här har vi en upparbetad partner sedan över ett år tillbaka och mycket av det arbete vi pratar om gällande segmentering, kommunikation och konvertering hade inte varit möjligt utan dem. Däremot är vi långt ifrån i mål. Fortfarande saknar vi viss integration, och manuell handpåläggning är alldeles för vanligt förekommande. Men vi har kommit en bit på vägen och är framför allt många steg före våra allsvenska konkurrenter.

Sist men inte minst behöver vi lägga fokus på utvecklingen av ett lojalitetsprogram. Det är att betrakta som den missade pusselbiten för att vår digitaliseringsstrategi verkligen ska vara i nivå med våra ambitioner. Lojaliteten till AIK är ett grundvärde för att vi som klubb ska kunna växa. Att vi inte har ett sätt att systematisera, mäta och arbeta med den som marknadsföringsinstrument är en direkt svaghet. Ett lojalitetsprogram där AIK-supportrar belönas för sitt supporterskap och stimuleras till att vara ambassadörer för klubben i publikrekryteringen kommer att kunna ta oss många steg mot målet att vara en av Europas mest ansedda klubbar inom digital marknadsföring. 

ENGAGEMANGET ÄR ALLTID ÖVERORDNAT

En digitaliseringsstrategi är central för AIK Fotboll i arbetet att öka våra intäkter. Samtidigt kan ingen strategi i världen ersätta det engagemang som definierar supporterrörelsen. Beteenden hos fotbollssupportrar är sällan grundade i logik. Det är emotionella uttryck som bygger en supporters identitet och därmed även klubben. Att det finns ett samspel mellan engagemang och akademisk kunskap, mellan hjärta och hjärna, mellan mage och huvud är en förutsättning för att vi ska lyckas. Oavsett om uppdraget är att maximera intäkter för AIK Fotboll kommer vi ingenstans om vi i vår kommunikation inte kombinerar magkänsla med en taktisk kompass. Och den här ekvationen fungerar endast om engagemanget är överordnat.

Vi må ansvara för att få AIK Fotboll att växa kommersiellt. Men vi glömmer aldrig vår identitet och vårt ursprung.

Detta är en opinionstext bland flera på 2091.se och uppfattningarna som uttrycks är skribenternas egna.

Om skribenterna

Fredrik Söderberg – biljett- och marknadschef AIK Fotboll

Tobias Larsson – ansvarig digitala kanaler AIK Fotboll